良書：Ｖ字回復の経営（続）：三枝匡史

◆肥大化した機能別組織の欠陥
　　　 　　　　
　□　事業責任や損益の責任が曖昧でわからない
　□　組織の境界が高く縄張り意識が強い　　　　　　 　　　　
　□　少人数で意思決定ができない 　　　　
　□　戦略が不明で新商品が育ちにくい
　□　経営者的な人材が育たない
　□　顧客への距離が遠い
　□　社内のコミニケ−ションが悪い
　□　社内の競争意識が低い

◆経営問題を解決するための問題の整理方法

　・事業全体の事業戦略を明らかに示せば解決できる問題
　・個々の商品戦略を明らかにすれば解決する問題
　・人の評価システムを変えれば解決できる問題
　・数値管理（経理や原価計算）の仕組みをよくすれば解決する問題
　・情報システムを変えれば解決する問題
　・教育・トレ−ニングのプログラムを充実すれば解決する問題
　・各部所固有の問題でそれぞれの内部で解決すべき問題

◆変革者のリーダーシップと心構え

　・組織成員のマインド（意識）改革が最も大事　
　・明確な戦略とシンプルなビジネスプロセスが鍵　
　・権限を与え、あらゆる選択肢を考える特に人事権は必須　　
　・赤字には健全な赤字と垂れ流しの赤字がある後者はすぐに対策を　
　・計画の実行は作成した人にやらせることが原則、他人では無責任

　・人材の選択で注意すべきことは修羅場体験のない人間は逆境に弱すぎる　
　・社長が現場での実行を確実にフォローすれば結果に大きな影響が出る　　
　・方針や目標を設定してもその実行をモニターするシステムがなければ骨抜きになる　
　・気骨ある人事はトップの改革に対する踏み絵である(本気かどうかの)　
　・社員の頑張りは「しくみとの連動」が見えたとき明確に時でてくる
　　
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良書：Ｖ字回復の経営：三枝匡史

◆はじめに

組織改革とは「正しいと思われることを愚直に、必死になりやり通すこと」。それは先頭に立つ人の「情熱、志し、魂」そのものである。又、改革の成功には「スポンサー役・力・智・動のリーダー」の４役が必要

◆沈滞企業の共通点

□・業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気、危機感がない
□・縮小後退の毒を食らうときも横並びの業界心理
□・沈滞企業では激しい議論は大人気ないと思われている　
□・組織の政治性が強く働いており戦略性は無いに等しい　　
□・政治性は個人の利権、利害、好き嫌い、恨み等の執着などから生まれている　
□・妥協重視、問題の先送りを得意とした風土は沈滞企業の根本原因の一つ　
□・同じ人、同じ組織、同じ行動のパターンを続けている限り改革は不可能　　
□・機能別組織の全部門が全ての商品に関与し仕事をものすごく複雑にしている　
□・複雑な機能別組織が被害者意識を広げ赤字の責任を皆で薄め合っている　
□・開発者がマーケティングや市場の勝ち負けに執着せづ、売れないのは営業
□・開発テーマが多すぎ･･･あれもこれもとテーマを増やし的が絞れず
□・組織に感動や表情もなく、真実を語ることはタブ−となっている　
□・上層部で大局的に語られる戦略は現場の実態が全くつながっていない　　
□・目先の人事異動や組織変更等の対処療法的な処置が頻繁に行なわれる　　
□・幹部の読み書きの能力が低く戦略に関する知識技量が低すぎる

◆改革実行の原則

・内部の問題は「原則を外部から学ぶ」ことで全体が始めて見えてくる
・スピードを優先する、そうすれば何が問題が見えてくる
・発想の原点は小さな組織「スモ−ル　イズ　ビュ−ティフル」
・人材の発見、人選の鍵は「気骨と論理性」　
・気骨あるドラスチックな人事「人事が全てを物語る」　
・人選は改革の成功失敗に決定的な影響を及ぼす、本気になるかしらけるか　
・組織の再構築と戦略の見直しはワンセットで行う　
・真っ直ぐな気持ちが良い会社つくりに向かう原動力となる　
・改革の先導者は覚悟を決め人生のチャンスと捉えひたすら足を前に　
・トップ自らのフォロ−と後押し（トップが現場に目をくばり）　
・オ−プンで判り易い説明をトップが生の声で度々行なう


　このレポートは次回に続きます。要約編集のキーワードは

　　　◆肥大化した機能別組織の欠陥
　　　◆経営問題の整理方法
　　　◆変革者の心構え

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良書：見えざる顧客 ：カール・アルブレヒト

■ヤン・カールソンのことば他：スカンジナビア航空社長

・我々の仕事は第一線の人達を監督する事ではない彼らを支援することである
・時代遅れの規制がセクショナリズムを生み顧客との接触を排除し全体の経営力を殺いでいる
・顧客と接触している職務の人達は一般的に最も能力や経験の少ない人達が担当している
・第一線の人達を完璧に支援するにはサービスマネジメントが不可欠である
・サービスマネジメントは質の高い従業員が決定的な要素である
・人材の雇用・配置・訓練・要請・動機づけ等に最大の投資を行うこと

■サービスマネジメントとは

「サービスについての顧客の便益性から見た方針、手続き 手法、ルールを構築し徹底すること」

　□企業経営の最大の原動力を顧客の満足ととらえる
　□サービスの質がマーケットを制するという経営哲学である
　□経営活動の出発点は顧客との接触「真実の瞬間」としなければならない
　□第一線の従業員こそ真実の瞬間を管理できる唯一のマネージャーである
　□その質を高めるための全社的アプローチ（全員参加の運営）
　□方針・経営目標・管理項目・報酬の基準を一元化すること
　□職務・組織・システム・方針・手続き等を顧客視点に絶えず見直す
　
■組織運営の基本文化としなければならない事

　□顧客との論議には絶対勝ってはならない
　□マネージャーにとって従業員は最初の顧客と考えよ
　□お金を守って顧客を失ってはならない
　□一人の顧客は生涯価値という考え方を大事にする
　□仕事は機能や役割より貢献を中心に行う

■サービスにおける7つの大罪

「無関心・無視・冷淡・子供扱い・ロボット化・ルールブック・たらい回し」

■顧客が評価するサービスの因子

　□・親しみやすさ
　□・スピーディーな行動
　□・コミニケーション能力
　□・情報の質精度タイミング
　□・担当者の技術的専門性
　□・提供製品の使いやすさ信頼性
　□・接触交渉のしやすさ
　□・サ-ビス等に関するリ-ドタイム
　□・問題発生時の即応性
　□・緊急事態の対応の柔軟性

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良書：勝ち組み企業の成果主義（続）：柳下公一

◆経営トップの役割として決定すべき権限内容

　□　全社的基本方針ならびに長中期の計画策定
　□　年度計画及び決算の承諾
　□　人員の採用と配置の承諾
　□　設備投資と資金の調達運用の策定
　□　個別事業で全社的な影響度の大きいことがら
　□　全社的な制度策定（人事・業績報告等）
　□　部門と部門長の業績評価ならびに人事と評価
　□　全社的労使関係

◆リーダーシップの素質その行動特性

　□　常にあるべき姿を求めている（知的好奇心を失わない）
　□　成果のイメージを的確に示すことができる
　□　精粗の弁別ができる（課題の優先順位や早さ精度等の分別）
　□　部下を信じて任せる勇気をもつ（任せても責任は本人がとる）
　□　人の話をよく聴くことができる（全てのもと）
　□　強い反対意見や困難な状況にでもスタンスは変わらない
　□　リーダーの資質や責任がが問われる状況でも「決して逃げない」
　□　当り前過ぎることだが公私を峻別する（ヒト、モノ、カネ）
　□　いかなる困難な場面でも自分を客観視できるユーモアセンスと明るさ

◆行動特性の評価項目（ヘイコンサルティング社）

�@チームのマネジメント

　□　リーダーシップ：戦略方針を示し全体を動機つけ要求通りに動かす
　□　強制力：脅してでも部下を
　□　育成力：自分が直接部下の能力や技術を指導し開発している
　□　チームワーク：組織全体のことを常に考え協力し合っている

�A達成行動として

　□　達成志向性：自らの目標とチームの目標を成し遂げたい意志と行動
　□　先見性：どれだけ先を読み手を打っているか
　□　徹底確認力：基準ルールからズレを修復又は未然防止しているか
　□　顧客指向性：顧客のニーズを敏感に察知しキッチリと答えている

�B思考力として

　□　分析思考力：情勢を詳細に分析し適切な課題を設定し戦略を企画
　□　概念的思考力：バラバラな事象をつなぎ新しい理論モデルを構築
　□　専門性：専門知識スキルを深め業務に活用

�C対人影響力

　□　対人インパクト：自分の考えていることを納得させ相手を動かす
　□　対人理解力：相手の気持考えを素直に受止め理解する
　□　関係構築力：関係者と仕事を離れ個人的に親しい関係を構築
　□　組織感覚力：公式、非公式を問わず意志決定のしくみ理解

�Dセルフマネジメント

　□　自己貫徹力：困難な状況でも信念を持ってやり抜く
　□　自己制御力：ストレスに負けず前向きで安定した行動をとる
　□　柔軟性：既存の方法に拘らず状況に応じ臨機応変の行動
　□　組織貢献力：上司や組織の要求を最優先にし自分の考えを合わせる

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良書：勝ち組み企業の成果主義：柳下公一

◆成果主義と人事評価の考え方

　・成果主義は単なる人事制度の改革ではなくトップが始める風土改革である
　・どのようなでも組織はすぐに形骸化する絶えず組織の見直しが必要
　・見直しは「この仕事は何のためにしているのか」を白紙から考える
　・個々の職位の果すべき役割機能を明確にし組織の簡素化で脱皮を図る
　・短期業績主義では人が育たない「成果と昇進は別の基準で運営」する

◆複数の人事評価の基準
　
　・全社一律の人事制度で運営することは困難でありリスクをともなう
　・わかりやすい評価制度は優秀な人材の引止め策とスカウトの両面から有利
　・ひとり一人の役割と行動を明確にするのは「目標管理」で行う
　・目標管理（成果主義）は自由裁量の巾が広い職種を対象に行う
　・自由裁量の少ない仕事はノルマで評価すること
　・ノルマの評価とは「決められた通りに行ったか」の行動評価が中心となる
　・上級幹部（部長以上）は任期制で降格も常に起こり得ることを常態化する
　・管理職は業績と共に部下をどのレベルまで育てるかの目標を設定する

◆昇進の評価は「行動特性」が中心

　・成果そのものでなく「どのようにして成果を上げたか」の行動特性が大切である
　・個々の行動特性は「より責任の重い職位でも通用するか」を評価することがポイント
　・その人の行動特性は知識、経験、スキルだけでなく水面下の性格的特性が要　
　・社会的な役割の認識は「基本的動機、性格的特性、自己イメージ等」で構成される
　・人間の３大基本的動機とは「人を動かしたい」「何かを成し遂げたい」「人と仲良くしたい」
　・「リーダーシップ、達成指向、顧客指向性、自己制御力、自己貫徹力」は天性に近い素質
　・素質を持った人材の発見はそれを目的に「実体験を通じて行う」ことしかできない
　・実体験のモデルは「これができればより重要な職位につくことができる」と言う企画が必要

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　　このレポートは次回に続きます。内容は
　
　　　◆経営トップの全社的な決定権限内容
　　　◆行動特性とリーダーシップの素質
　　　◆行動特性の評価項目（ヘイコンサルティング社）

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良書：挑むリーダーたちへ：村田昭治

◆２１世紀型企業の基本的な哲学

　・生活者の声を製品やサービスに反映させ「常に人間性を重視すること」
　・社会貢献の視点にたって「環境問題には特に敏感な」企業風土と哲学を持つ
　・信頼される企業になるために「倫理を確立し開かれた企業」を目指すこと

◆リーダーの使命と役割

　・リーダーの決め手は社会的な使命、ミッションをしっかり持つことである
　・使命はシンプルで凝縮されているほど組織全体に浸透し徹底しやすい
　・どの時代も最も開発の可能性がある経営資源は人つまり人間の精神である
　・不祥事の多くは企業本来の使命感を忘れた数字のみの目標に起因している
　・破壊力をもつリーダーは組立力も強い　
　・今までの古い体質を破壊し新しいしくみを創るこの能力がとても大切だ
　・真の破壊力は熱い気持ち地道に勉強を続けてきた忍耐と蓄積がある

◆輝ける企業を創るための緊急経営課題

　・社内規約を明るく創りなおす特に競争でなく協力関係を重視する
　・今日、この瞬間を大事にし「快適な人間関係をつくりあげる」
　・現実の認識や判断は現場を見て考えること「３現主義の徹底」
　・管理業務とポストを最少にすること
　・主体的に考え自発的に行動する人つくり
　
◆人間は学ぶ心を忘れると必ず横柄になる

　・学ぶ行為が人間の深さやさしさをつくる
　・トップが学び続け教育に力を入れ人つくりに燃えなければならない
　・変革力は打算のない善意、好意、情熱から生まれる
　・人間の潜在意識を顕在化させるには熱いテーマが必要である
　・よい事をはじめるのに遅すぎることは決してない
　・人生に夢があるのではなく夢が人生を創る
　・未完成だから未来があり勇気をもち想像力を働かせていくことができる

◆日本人の魂を奪ったマニュアル化標準化の概念

　・文明主義（モノとマネー社会）は進んだが人間の精神は退化した
　・「マニュアル・標準化」この概念がが日本人のよさを無くした諸悪
　・理由は�@深く考える�A修羅場をくぐる�Bよく学ぶ･･･のどれも体験させなくした
　･今日、組織の幹部の多くがこの概念でしかものごとを捉えない悲劇がある

◆リーダーが学ぶべき大切なこと「文化」

　・合理性から離れた文化には個客が感動する価値を創造するものがある
　・文化とは「歴史・哲学・風俗・民族・人間・生活・くらし・生き方・遊び方･･･」
　・今後のキーワードは「魅力とセンス」会社の魅力、商品の魅力、人間の魅力
　・人間を大事にできない社会は愛情や信頼といった最も大切な心がつくれない　

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選書：人心の時代：村田昭治

◆健康企業とは自己反省する心
　
　・他社と比較して品質が弱いとか価格が高過ぎるという疑問は容易である
　・どんなにいい商品であっても品質やコストだけでは売れない大切なのは「奉仕の心」
　・顧客に対して「奉仕の心」が充分であったかの反省は心の健康問題
　・自らの欠点や弱さが解ってどう克服すればよいかを自覚し反省することが心の健康
　・反省の心が足りなければ問題意識は確実に薄れ態度になってあらわれる

　・問題意識が薄れると「貢献」という責任ある行動は決して生まれてこない
　・世の中で一番大切なことの一つは「貢献」かつ「美」と言うこと
　・ある目標を建てるとそれを実現しようという気持が鼓舞される　（マクレランド論）
　・何かに没頭し真剣に取組んでいる努力、人生の総和がその人の幸せである
　・真剣に取組んでいる日数や総和が大きいほど幸せな人生と言える

◆相談するには先ず自分が知恵を身につける

　・人に好感を持たれるには知恵がなければならない
　・知恵は思いつきではないロジックがなくてはならない　
　・ロジックは読書などでしっかり勉強した中からしか生まれない
　・知恵を身につけるには人の話をしっかり聞きよい読書をしなければいけない
　・更に自分の職業、価値観、立場からエキスのみを残し蓄積していくことが大切
　・ここに到達するには長年の読書と長年の努力が必要である
　・相談できるのは自分が力を持っているからであり、力がなければ相談はできない
　・天国と地獄の違い『１．５ｍのお箸』の逸話は相手を優先する心の持ち方の教え
　
◆企業が成長するための条件
　
　・事業計画がライン主導型の積上げ方式では新しい発想は出ない
　・トップが社会における存在意義を明確化し全従業員が社会との対話を絶やさない
　・市場の声をていねいに聞く、教えをこう姿勢、社外情報をモニターし確実に分析する
　・分析結果は未来に焦点を合せる、それを実現するために今何が必要かの自問と決断
　・一所懸命に働くことは美徳であるがその前に一所懸命に考えるという習慣が大事
　・技術的な専門性を磨きあげ卓越した強みをもつ
　・どこに出しても恥ずかしくないものを提案し商品化する開発者の熱意、創造性
　・間違ったらすぐに直すことができると言う柔かい体質つくり
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選書：仕事と経営の極意：村上氏

◆パラダイムの概念と経営者の役目
　　　
　・ある時代における特定組織や社会の支配的なものの見方や考え方（広辞苑）
　・特定の国家や社会、組織が根底に抱いている最も基本的な考え方やり方
　・統一された信念の体系であり組織や共同体においてそれを通して見るレンズ
　・例えば「価値観・女性観・倫理・ビジョン・基準・ルール・制度・規範・見本等…」
　・あるパラダイムの中では、ほかのパラダイムを創造することさえ難しい：スミス

　・不安定で激動の時代はパラダイムシフト（変化）が起きているためである
　・企業の栄枯盛衰や成果の良否はパラダイムシフトにどう適応してきたかで決まる
　・生活や経営の破綻の多くがパラダイムシフトの不適応からきている
　・経営の本質はパラダイムの変化に適応しその機会を生かすことである
　・パラダイムそのものを創造、開拓、活用していく営みが経営者の役割である

■パラダイム変化への対応は自己組織化

　・人間や社会や組織は本来複雑系の組織である
　・現在の組織はマニュアルや上からの命令で仕事をする単純強制型の組織
　・強制型の組織と人は柔軟性が欠け応用行動や異常事態には全く機能しない
　・複雑系世界の代表的な組織の形態が「自己組織化の概念」である
　・自己組織化とは混沌とした中から自律的にある秩序が形成されていくこと

　・混沌とした中から生まれる秩序は柔軟性に優れ応用行動や異常事態に適応できる
　・自己組織化は「あるきっかけ」に反応する形で進展していくものである
　・管理者が意識的に「きっかけ言動や気づきで働きかける」ことから自己組織化が進む　
　・例えば一人が明るく大きな声で挨拶を始めた…それが明るい職場に向かう
　・自己組織化を実現させるためには組織の壁を打破することは絶対条件となる

◆パラダイムシフト発生の事例
　
　・製造･･･まとめて多く作るから「必要なものを必要な量のみ」
　・思想･･･単純系から「生体系、複雑系」
　・政治･･･規制強化から「規制緩和」
　・管理･･･指示命令から主体性の発揮、自己判断、自己責任へ
　・組織･･･ピラミッド階層型の強制組織から自己組織化
　・人口･･･ピラミッド社会から超高齢化社会へ
　・経営･･･取締役制度から執行役員
　・成長･･･協働チームワークの生産性から個人の突出創造性
　・情報･･･会議スタイルからインターネット
　・経済･･･インフレ経済からデフレ経済へ

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良書：破天荒「サウスウエスト航空の経営」

◆サウスウエストの価値観・理念・規範

＊価値観とは
　・価値観とはモノゴトの見方、「物事を選択する判断の基準」
　・自分の振る舞いや態度を支配するもの基準や習性である
　・価値観に基づく判断が企業の行き先と経営戦略を決める
　・お金と時間の使い方をみれば企業や個人の価値観がわかる
　・事例：「勤勉さ･個性尊重・楽しさ･低コスト・品質第一・単純化」
基本理念の事例
　・いちばん大切なのは従業員であり従業員に接する態度を礼儀正しく
　・好況期に節約し不況に備える
　・人の資質を変えるのは難しい従業員は技術より資質で採用を
　・技術より「愛」を優先し自分の利益より人に奉仕することを尊ぶ
　・失敗を恐れず、失敗した人を支え、失敗から学び前進すること
行動規範
　・引き受けたことは何があってもやり抜く
　・ざっくばらん、ありのままの自分で仕事を楽しもう
　・夢を持ち新しいことに挑戦し、仕事と人生に意義を見出せ
　・信頼の鍵は誠実が基本、自分の仕事で信頼を築け
　・競争には真剣に取組み、自分の事には深刻になるな
　・チームの力で創造性を発揮し空の旅を面白くせよ

◆リーダーシップと優れたサービスのあり方

　・人を信頼し人々の努力をたたえる、人は信頼されると自信を持つ
　・影の力となって働く従業員を見出しその貢献を祝福すること
　・リーダーシップ本質は奉仕の精神にある人々を自由にし手助けを
　・会社の価値観を従業員の行動規範に変え一人ひとりを生きた広告に
　・指導者の役割は変革を起こすことにある　
　
　・サービスは従業員の協力関係の強さにかかっている
　・サービスに必要なことは技術的なことより精神的なことである
　・皆と協力して物語を創造し体験談を社内報に載せ精神文化を強化
　・素早く対応するために従業員を信頼し自由と決定権を与える
　・社内の制度や規則より良識を優先させ仕事のやり方はすべて任せる
　
　・すべての従業員は経営者の立場で考え判断し行動することを期待
　・無駄を省き、簡略化し、情報を早く伝え官僚主義の芽を摘む
　・行動を縛る就業規則や業務規程は減らし自主的な判断で仕事を
　・ありがとうの言葉を惜しんではならない
　・子供のような好奇心をもち、あらゆる人に質問し学ぶこと
　
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感想
　サウスウエスト航空の経営は複数の図書で紹介されている。しかし、この時期数千人と言う社員採用のニュースには正直驚かされた。その理由は昨年９月の米国テロ事件で世界の航空各社は顧客の大幅減少で大規模なリストラを余儀なくされた、と言うのにである。今回その根本が「人を重視すると言うを経営思想にある」という手本をこの図書から見出した。
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良書：失敗学のすすめ：畑村洋太郎

■失敗の本質

・失敗の定義「人間が関り望ましくない結果をもたらした物事（事象）」
・人間社会は失敗の教訓を生かすことで進歩発展させてきた
・失敗を隠したり小さく扱えば次の失敗をさらに大きくすることになる
・初期に挫折体験をすれば知識の必要性を実感し本当の知恵を身につける
・子供の判断力は必要な失敗を体験させ学ぶことではじめて力となる
・小さな失敗を不用意に避ける事は大きな失敗の準備をしていることに　なる

■失敗の特徴と伝わり方

�@失敗は複数要因で発生し階層性がある
�A失敗から学ぶには正確な事実を把握しその全容を正しく把握する事
�B失敗情報が伝達される時、どうしても小さく扱われる
�C組織における失敗の要因
　・他部門の失敗は伝わりにくい
　・部門間の対立や競争意識といった要素も大きなリスク
　・手配漏れは一般的に誰も気がつかない
　・途中での変更は失敗の根源となる
�D伝わりにくく時間が経つと減衰する
�E失敗情報は広がりにくい隠れたがる（ロ−カル化）
�F伝達は単純な形でしか伝わらない
�G失敗原因は変わりたがる（責任の転嫁が行われる）
�H悲劇的な物語性のある大いなる失敗は神話化する
�I失敗内容を記述化（知識化）しないと伝わらない
　記述内容の６項目「事象・背景・経過・原因・対処・総括」

■主な失敗の発生原因と対策等

・知識不足･･･無知が原因であり勉強しかない
・不注意･･･体調不良や多忙等で平常心を失っている時起こりやすい
・ルール無視･･･手順を守らないと何が起きるかの根本教育を徹底
・浅い判断力･･･さまざまな状況を仮想し演習を行う、多くの体験
・検討の不足･･･判断者の能力不足、知識と情報の質とシュミレーション
・環境条件の変化･･･権力が集中している時に発生、権限委譲が大事
・企画不良･･･組織の価値観や認識が常識とはずれる
・組織運営不良･･･組織が協同するという能力を有していない

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